华为轮值董事长罕见在美国《时代》杂志刊文

近日，美国《时代》杂志刊发华为轮值董事长徐直军的署名文章，该文讲述其1993年入职华为，三十多年亲历的创新之路：从程控交换机起步，经IPD变革、分布式基站与SingleRAN确立移动通信领先，到2012实验室孵化5G、自动驾驶与昇腾芯片，华为如何靠人才和持续研发投入实现全球引领。 TIME 以下是原文，观察者网翻译，未经作者确认： 1993年5月，我博士学业即将结束，去深圳找工作。在朋友家里，我随手翻看《深圳特区报》，一则华为的整版招聘广告一下子吸引了我。广告上特别写明，要招硕士和博士。这有点反常。作为中国改革开放的前沿，深圳当时是加工贸易的聚集地，很少有企业招高学历人才。出于好奇，第二天我就去面试了，结果拿到了录用通知。 临近毕业，我手里已经有好几个录用通知，但华为的那份与众不同。他们的人力资源经理每周都给我打电话，说一切都准备好了，就等着我过去。这份尊重、这种急切，再加上承诺的薪水是我博士生导师的五倍，让选择变得毫无悬念。我选择了华为。 8月入职后我才发现，公司600名员工中，有200多人是研发工程师，还有一大批研究生。同年入职的博士就有五位。这在中国任何地方都难以想象，深圳尤其如此，因为当时全国每年毕业的博士也只有约2000人。华为在创业初期就在人才上下如此重注，清楚表明了它对创新的执着和面向未来的投入。 当时，研发团队正在做数字程控交换机。随着中国经济高速增长，家庭和办公电话的需求远远超过供给。有好些年，装一部电话既难又贵。西方厂商的交换机在中国也能买到，但标准五花八门、互不兼容，每线价格约3000元人民币。这在当时是一笔巨款。 这里就藏着机会。当时，中心城市周边散布着大量地理上分散的乡镇和村庄。每个点都建一套完整的交换机，在经济上不划算；用铜缆连接偏远地区，不仅成本高昂，还容易造成信号衰减。于是我们研发出光纤连接的远端交换模块，用一套集中式系统就能为整个县提供网络覆盖。 客户很认可这个方案。我们就是这样在与西方老牌厂商的正面竞争中快速做大了业务，而这些厂商无一例外都与我们的客户建有合资企业。我们的产品更便宜，每线大约1000元，利润率还超过20%。这支撑了华为的快速增长，也给了我们急需的现金流。短短十年间（1993—2002），员工人数增长到2.2万人，其中研发工程师超过1万人，收入逼近40亿美元。 许多美国领先企业都是从小做起的。它们靠自己闯荡，一步一步摸索前行，靠卖产品赚钱，再把赚来的钱投回研发。它们正是“自力更生、白手起家”精神的生动写照。华为同样如此。 2002年，我意外地被安排负责一项名为“集成产品开发（IPD）”的重大变革项目。2005年，我被任命为投资评审委员会（IRB）主任，负责审视公司所有的产品投资。2011年我出任轮值CEO时，卸下了与IPD相关的职责，但直到现在，我仍投入大量时间推动IPD与时俱进，并牵引华为的业务发展。 IPD从根本上改变了我们开发产品和进行研发投资决策的方式，也彻底重塑了我们的研发结构。变革之前，我们在研发上的成功高度依赖个别特别优秀的人才，能否做出高质量产品带有很大的偶然性。IPD变革为我们建立起一套体系，使我们能够稳定地交付满足客户需求、富有竞争力的高质量产品。 IPD是我们创始人任正非的构想。1997年，他走访了几家美国科技公司，深受它们产品开发方式的启发。访问归来后，他请来IBM担任顾问，帮助我们设计并实施一场全面变革，覆盖研发投资决策流程、组织和文化。 变革于1999年启动。起初我只是众多参与者之一；直到2002年，我被委以主导权，与IBM顾问并肩推动变革，把IPD流程推广到整个研发体系。 十年间，我们建立起更高效的研发投资决策流程、集成产品开发流程，以及相应的组织架构、能力和IT系统——统称为IPD管理体系。正是这套体系，让我们不仅能够管理一支不断壮大的研发队伍（从当时的1万人增长到如今的11万人），还能持续交付满足客户不断变化需求的创新产品。 1997年到2006年，华为向IBM支付了近6亿美元的咨询费。这很可能是中国历史上规模最大的单笔企业咨询项目。 2003年，我被任命为无线产品线总裁。当时这个部门只有2000多人，正在研发3G产品。我的使命，是推动华为从固定网络设备供应商，转变为同时提供固定和移动网络设备的供应商。由于中国一再推迟发放3G牌照，我们被迫转向海外拓展市场。 当时，余承东负责WCDMA产品，这是支撑3G网络的主要技术之一。在与荷兰运营商Telfort一同查看基站机房时，他发现欧洲的站点获取成本高得惊人，而且根本没有空间再新建基站。他从欧洲打电话给我，商量能不能把基站拆成两部分：一部分安装在铁塔上，另一部分做成一个小盒子，可以塞进现有基站的机柜里。我们都觉得这个方案可行，于是决定研发分布式基站。 这个方案遭到许多运营商和设备商的抵触，但最终成为如